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从销售区域划分来看内资企业在市场划分方面通常层级过多，多数简单参照行政区域划分市场，如河北省、山东省、山西省 由于区域文化的不同，会导致拉帮结派现象的形成，增加管理难度；外资企业划分销售区域是扁平化的，他们通常会按照市场的发展水平、区域的养殖特征、交通的便利情况、文化的需求特征来划分区域，例如某美国动保企业把中国动保市场划分成六个区，东北区（黑、吉、辽）、华北区（内蒙、京津、河北、山西）、华东区（江苏、浙江、上海）、华中区（湖南、湖北、江西）、西南区（云南、贵州、四川）、华南区（广东、广西）。

从目标客户分工来看外资企业对目标市场、客户分类比较细化，以某外资企业对猪场划分为例，他把一条龙和全国性跨省的大型养猪企业化为一类，由专门的大客户部负责；300~1000头的规模化养猪场分为一类，由省内经销商和省内的业务经理负责；300头以下的由业务员管理，二级经销商、区域二级分销商负责物流、配送。

从队伍构成方面看内资企业数量较多、人均年销售额偏低、销售成本偏高，内资企业业务员通常访问经销商的时间偏多，访问客户的时间偏少；外资企业的队伍构成，以某欧洲动保企业为例，目前动保销售人数有120人，其中30人侧重家禽，90人侧重家畜，其中负责大客户的不到10人，这120人中只有30人是正式员工，其他都是通过第三方劳务输出公司招聘来的。

从人员招聘方面来看内资企业经常会招聘新生，尤其到毕业生毕业期就会到学校或招聘会进行集中招聘，另外就是挖竞争对手的销售团队；而外资企业很少招新生，他们基本很少去挖对手的人员，其招聘具有长期、连续性。

从培训角度来讲外资企业对新人培训，一般是新人攒到10人左右，集中到总部所在地用一周时间进行培训，内容包括灌输理念、技巧训练、团队文化训练、简单的产品培训，产品培训一般只占用一天的时间，而且只讲1~2个产品；外资企业的日常培训具有系统性、计划性、持续性，每月每个片区集中到一起进行1~2天的培训、季度培训、每半年集团所有业务员集中培训1~2天等。

从绩效考核来看外资对不同层级的绩效考核是不同的，基层员工：低工资+高绩效，这种考核虽然具有不稳定性，却能利用市场来自动选择业务员；高层：高福利+高工资+高绩效；中层：高工资+低绩效。

促销支持方面外资企业是根据市场需要，有计划地确定某个片区的促销方案，跟当地的销售业绩没有太大关系，内资企业多是围绕经销商来做促销。

那么，面对以上内外资企业的不同，中国动保企业如何从差异化中寻找发展的契机，笔者认为，有以下几点：

1.有一定规模并处于发展上升阶段的企业，必须加快发展速度，想办法兼并小企业，形成一定的规模，因为队伍、产品、客户都是金字塔结构，只有底座越来越大才能拥有足够的高度，只有形成了规模才能从中提炼转化成核心竞争力，所以加快发展速度、利用一切能利用的资源、条件迅速成长是最佳选择，需要注意的是规模是资源的累积并不代表核心竞争力；

2.寻求企业间的联合、形成资源互补，包括产品线、团队、客户资源、空间等的互补；

3.和上下游企业联合，形成小产业链，例如可以和上游的原料、医药企业，下游的经销企业、客户合作，通过建立系统优势，降低交易成本，提高竞争力。

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