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探究中外动保企业销售管理差异化

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  • 日期:2012-03-16
  • 编辑:兽药网编辑
  • 来源:未知
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    从销售区域划分来看内资企业在市场划分方面通常层级过多,多数简单参照行政区域划分市场,如河北省、山东省、山西省……由于区域文化的不同,会导致拉帮结派现象的形成,增加管理难度;外资企业划分销售区域是扁平化的,他们通常会按照市场的发展水平、区域的养殖特征、交通的便利情况、文化的需求特征来划分区域,例如某美国动保企业把中国动保市场划分成六个区,东北区(黑、吉、辽)、华北区(内蒙、京津、河北、山西)、华东区(江苏、浙江、上海)、华中区(湖南、湖北、江西)、西南区(云南、贵州、四川)、华南区(广东、广西)。
 

    从目标客户分工来看外资企业对目标市场、客户分类比较细化,以某外资企业对猪场划分为例,他把一条龙和全国性跨省的大型养猪企业化为一类,由专门的大客户部负责;300~1000头的规模化养猪场分为一类,由省内经销商和省内的业务经理负责;300头以下的由业务员管理,二级经销商、区域二级分销商负责物流、配送。
 

    从队伍构成方面看内资企业数量较多、人均年销售额偏低、销售成本偏高,内资企业业务员通常访问经销商的时间偏多,访问客户的时间偏少;外资企业的队伍构成,以某欧洲动保企业为例,目前动保销售人数有120人,其中30人侧重家禽,90人侧重家畜,其中负责大客户的不到10人,这120人中只有30人是正式员工,其他都是通过第三方劳务输出公司招聘来的。
 

    从人员招聘方面来看内资企业经常会招聘新生,尤其到毕业生毕业期就会到学校或招聘会进行集中招聘,另外就是挖竞争对手的销售团队;而外资企业很少招新生,他们基本很少去挖对手的人员,其招聘具有长期、连续性。
 

    从培训角度来讲外资企业对新人培训,一般是新人攒到10人左右,集中到总部所在地用一周时间进行培训,内容包括灌输理念、技巧训练、团队文化训练、简单的产品培训,产品培训一般只占用一天的时间,而且只讲1~2个产品;外资企业的日常培训具有系统性、计划性、持续性,每月每个片区集中到一起进行1~2天的培训、季度培训、每半年集团所有业务员集中培训1~2天等。
 

    从绩效考核来看外资对不同层级的绩效考核是不同的,基层员工:低工资+高绩效,这种考核虽然具有不稳定性,却能利用市场来自动选择业务员;高层:高福利+高工资+高绩效;中层:高工资+低绩效。
 

    促销支持方面外资企业是根据市场需要,有计划地确定某个片区的促销方案,跟当地的销售业绩没有太大关系,内资企业多是围绕经销商来做促销。
 

   那么,面对以上内外资企业的不同,中国动保企业如何从差异化中寻找发展的契机,笔者认为,有以下几点:
 

    1.有一定规模并处于发展上升阶段的企业,必须加快发展速度,想办法兼并小企业,形成一定的规模,因为队伍、产品、客户都是金字塔结构,只有底座越来越大才能拥有足够的高度,只有形成了规模才能从中提炼转化成核心竞争力,所以加快发展速度、利用一切能利用的资源、条件迅速成长是最佳选择,需要注意的是规模是资源的累积并不代表核心竞争力;
 

    2.寻求企业间的联合、形成资源互补,包括产品线、团队、客户资源、空间等的互补;
 

    3.和上下游企业联合,形成小产业链,例如可以和上游的原料、医药企业,下游的经销企业、客户合作,通过建立系统优势,降低交易成本,提高竞争力。

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